«Զանգեզուրի պղնձամոլիբդենային կոմբինատ» ՓԲԸ-ի գլխավոր տնօրեն Մհեր Պոլոսկովի և գլխավոր տնօրենի առաջին տեղակալ Նարեկ Ամբարյանի հարցազրույցը.

Ելակետ Լրատվականը ներկայացնում է «Զանգեզուրի պղնձամոլիբդենային կոմբինատ» ՓԲԸ-ի գլխավոր տնօրեն Մհեր Պոլոսկովի և գլխավոր տնօրենի առաջին տեղակալ Նարեկ Ամբարյանի հարցազրույցը:

  -Պարոն Պոլոսկով, հաղթահարել է արդյո՞ք «Զանգեզուրի պղնձամոլիբդենային կոմբինատ»-ը վերջին տարիներին լեռնահանքային ոլորտում նկատվող համաշխարհային ճգնաժամը: Ի՞նչ վիճակում է գտնվում Ձեր ղեկավարած ընկերությունը ներկայումս և ի՞նչ հեռանկարներ եք նկատում

  -Ճիշտ նշեցիք: Վերջին տարիներին լեռնագործային ոլորտը խոր ճգնաժամ է ապրում: Այն, իհարկե, պայմանավորված է համաշխարհային շուկաներում մետաղների գների աննախադեպ ցածր մակարդակով: Օրինակ՝ վերջին հինգ տարվա ընթացքում պղնձի գինը նվազել է 45, իսկ մոլիբդենի գինը՝ 57 տոկոսով: Դա մեր պարագայում բերել է նրան, որ այդ անկումը հատել է մեր ինքնարժեքի շեմը: Ընդհանրապես, աշխարհում գործող լեռնագործային մի շարք ընկերություններ, այդ թվում ԶՊՄԿ-ից մի քանի անգամ ավելի խոշոր, կասեցրել են աշխատանքը կամ կրճատել են հազարավոր աշխատատեղեր: Բայց այն պատասխանատվության զգացումը, որը մենք ունենք մեր ձեռնարկության՝ անցյալի և ապագայի հետ իրենց կյանքը կապած աշխատանքային գերդաստանների, մեր մարզի, մեր հայրենիքի հանդեպ, թույլ չի տալիս մեզ մտածել կամ գործել զուտ որպես բիզնեսմեներ: Մենք, համոզված եմ, որ րոպե անգամ իրավունք չունեինք հարցի տակ դնել Քաջարանի կոմբինատի վաղվա օրը: Այսօր ես մեծ հպարտությամբ կարող եմ ասել, որ մենք միասնական ուժերով հաղթահարել ենք ճգնաժամի կարևորագույն մարտը և կայուն զարգացում ենք ապրում:

  -Պարոն Ամբարյան, ի՞նչ միջոցներ են ձեռնարկվել, ի՞նչ քայլեր են կատարվել կոմբինատի կայուն զարգացումն ապահովելու համար:

 -Առաջին հերթին նշեմ, որ անցած տարիների ընթացքում արմատական փոփոխություններ են տեղի ունեցել մեր ձեռնարկության արտադրական ցիկլի ամբողջ շղթայում: Սկսած բաց հանքից, մինչև պատրաստի արտադրանքի առաքումը: Ներդրվել են նոր տեխնոլոգիաներ, թարմացվել է ավտոպարկը: Ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործման, խնայողության ռեժիմի խիստ պահպանման, կառավարման նոր մեթոդների կիրառման արդյունքում հաջողվել է էականորեն նվազեցնել արտադրության ինքնարժեքը: Եվ այդ միջոցառումները շարունակական, հետևողական բնույթ են կրում: Ինչպես հայտնի է՝ ճգնաժամային կառավարումը պահանջում է ոչ ստանդարտ որոշումներ և քայլեր: Դրանցից կարևորներից մեկը, մեր պարագայում, դա կապիտալ ներդրումների ծավալների չնվազեցնելն էր: Անցած երեք տարիների ընթացքում ընկերության վերազինման արդիականացման նպատակով կատարվել է ավելի քան 60 միլիոն դոլարի ներդրում: Դա հնարավորություն է տվել ոչ միայն պահպանել արտադրության տեմպերը, այլ նաև լավ նախահիմք է ստեղծել երկարատև հեռանկարի համար: Մեկ կարևոր հանգամանք ևս. ճգնաժամի օրհասական պահին, սկսած 2014թ.-ի երկրորդ կիսամյակից, երբ իմ նշած միջոցառումները նոր էին իրականացվում և դրանց արդյունքների մասին խոսելը դեռ վաղ էր, իսկ ձեռնարկությունը դժվարին փուլ էր մտել՝ կուտակված տարաբնույթ՝ այդ թվում նաև ֆինանսական պարտքերով, աշխատավարձերի ուշացման, մատակարարների, այլ գործընկերների, բանկերի նկատմամբ ունեցած մեր պարտավորությունների չկատարման, էլ չեմ ասում՝ ձեռնարկության գործունեության կասեցման իրական վտանգ կար:,      Ձեռնարկության բաժնետերերը, որոնք, ի դեպ, երեք տարի շահույթ չեն ստացել և չեն էլ ակնկալում շահույթ ստանալ՝ ընթացիկ տարվա համար, անվերապահորեն հավատալով, վստահելով մեր ընկերության գլխավոր տնօրեն պարոն Պոլոսկովին, տասնյակ միլիոնավոր դոլարների ներդրում են կատարել կոմբինատ, ինչը հնարավորություն է տվել խուսափել այդ պահին շատերի համար անխուսափելի թվացող ցնցումներից: Սակայն համոզված եմ, որ իմ մատնանշած միջոցառումները հաջողություն չէին ունենա, եթե չլիներ ամենակարևորը՝ մեր ձեռնարկության բազմահազարանոց կոլեկտիվի յուրաքանչյուր անդամի սրտացավ վերաբերմունքը, հարազատ կոմբինատի նկատմամբ: Այդ սրտացավությունը մեր ամենամեծ կապիտալն է: